2012年11月初，沃爾瑪中國宣布戰(zhàn)略升級，采購體系首當(dāng)其沖，全國二十多個采購辦公室縮減為8個，原來總部——區(qū)域——城市的三級采購模式，調(diào)整為總部——區(qū)域兩級，采購大權(quán)進(jìn)一步回收。不少供應(yīng)商表示：“沃爾瑪會進(jìn)一步削減供應(yīng)商，優(yōu)勝劣汰?！薄芭c沃爾瑪做生意會越來越難，此次調(diào)整甚至?xí)?dǎo)致中小供應(yīng)商批量死亡?！?/span>
中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏認(rèn)為，沃爾瑪對全國采購體系進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整，必然對供應(yīng)商造成較大的影響。沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)一、集中采購規(guī)模將會提升，供應(yīng)商的選擇也更加嚴(yán)格，小型供應(yīng)商或?qū)⒈惶蕴Ｅc此同時，區(qū)域采購規(guī)模的提升必然對采購價格形成向下的壓力，供應(yīng)商的話語權(quán)或?qū)陆怠?/span>
從沃爾瑪此次收權(quán)事件來看，事物都有兩面性，強(qiáng)勢的下游客戶也往往意味著更強(qiáng)的議價能力。 因此，我們有必要對我行小企業(yè)客戶的下游渠道風(fēng)險保持適度關(guān)注。以下為個人觀察的幾點關(guān)注點，供大家分享交流：
一、渠道的穩(wěn)定性。一般而言，產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本越高，其業(yè)務(wù)越穩(wěn)定。購買商的轉(zhuǎn)換成本是指其放棄原上游渠道，轉(zhuǎn)而使用其他同質(zhì)或近似產(chǎn)品所付出的成本。如果產(chǎn)品或服務(wù)缺乏差異化或成本優(yōu)勢，則購買商的轉(zhuǎn)換成本較低，下游渠道的穩(wěn)定性較差。因此如何使產(chǎn)品保持一定的轉(zhuǎn)換成本，是保持渠道穩(wěn)定的關(guān)鍵。
就傳統(tǒng)的小企業(yè)客戶而言，在技術(shù)、資金等方面往往不具備競爭優(yōu)勢，難以建立起差異化優(yōu)勢，其與下游客戶的緊密度就非常重要了。比如，其所提供的產(chǎn)品占其下游客戶所采購該類產(chǎn)品的相當(dāng)比重（是主要的供應(yīng)商）；其產(chǎn)品是下游客戶產(chǎn)品的核心部件；其產(chǎn)品的固定資產(chǎn)投入很高，而下游客戶參與了固定資產(chǎn)的投入和技術(shù)開發(fā)。
從沃爾瑪?shù)陌咐齺砜?，受影響較大的多是中小供應(yīng)商，這類供應(yīng)商多以中間批發(fā)為主，往往是某類產(chǎn)品的區(qū)域銷售商，難以形成差異化的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)換成本很低，故沃爾瑪一旦調(diào)整采購政策，對該類型客戶的影響就很大，甚至是致命影響。
二、渠道的集中度。下游渠道過于集中，購買商的議價能力越強(qiáng)。如果企業(yè)下游渠道集中于一兩家大客戶，則無論下游的成本轉(zhuǎn)嫁或業(yè)務(wù)關(guān)系變更都將對企業(yè)的經(jīng)營造成重大影響，小企業(yè)客戶尤其如此。而小企業(yè)客戶在發(fā)展初期受市場營銷能力、資源的限制，其要快速實現(xiàn)銷售收入的增長，勢必依靠對少數(shù)需求量大的購買商的深入滲透。因此，對該類小企業(yè)而言，形成了一種悖論，要做大就需要依靠大客戶；而單個客戶占其銷售額的比例太大，客戶稍有風(fēng)吹草動，就夠讓人折騰的。
對于小企業(yè)而言，實現(xiàn)初期的快速發(fā)展后，需要解決的是市場如何鋪開，集中度如何弱化的問題。一個可行的辦法是以通用性較好的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品敲開更多的同類客戶的大門，以達(dá)到攤薄成本，拓展市場的目的，這種情況下，適當(dāng)?shù)牡蛢r策略或許有效。但就一般的進(jìn)入商超的小批發(fā)商而言，其經(jīng)營的產(chǎn)品同質(zhì)化太高，利潤空間被廠家和渠道商擠壓得已很低，新渠道的拓展不是依賴產(chǎn)品的優(yōu)勢，而更多是依賴人脈關(guān)系，從而使其很難解決下游渠道單一的痼疾。
三、渠道的持續(xù)性。企業(yè)與購買商的合作時間越長，往往合作緊密度越高，彼此的業(yè)務(wù)滲透越深入。但合作關(guān)系的持久更多的應(yīng)該依靠產(chǎn)品的差異化、技術(shù)的進(jìn)步形成競爭優(yōu)勢，而形成供求雙方地位、規(guī)?；酒ヅ?，合作關(guān)系才能持久。就此而言，大型商超和小型供應(yīng)商之間似乎又是難以解決的問題。尤其是當(dāng)前，大型商超之間、商超與電商之間的激烈競爭，使商超企業(yè)必須尋求轉(zhuǎn)嫁成本壓力的通道，向大型供應(yīng)商動手動作太大，且由于電商等銷售渠道的暢通，使大宗商品的降價空間已越來越窄，那么，向小型供應(yīng)商所經(jīng)營的小商品下手顯然是更為簡單可行的辦法。
從我們接觸的大型商超類客戶來看，強(qiáng)化集中統(tǒng)一采購的策略在幾年前就已開始執(zhí)行，大型商超通過直接對接廠家的集中采購可以進(jìn)一步降低采購成本，各區(qū)域部門的自主采購比例將逐步壓縮。因此，從長期來看，以給大型商超供貨為生存方式的小型商貿(mào)客戶的生存空間將越來越小。